今年以来，内卷加剧、营收承压，似乎是中国法律服务行业难以逃避的主题词及发展挑战，但在这样的背景下，近期不少律所仍“逆势”加大了人才引进力度。

根据ALB收录的部分数据，仅在刚刚过去的7、8两月，ALB便报道了近30条内地律所合伙人横向流动的新闻。

如何理解这两种看似矛盾的趋势？对此，一位法律猎头向ALB指出，大规模招聘可能是律所应对当前市场压力的策略性选择：以期通过扩大人员规模来摊平固定运营成本，以规模化效应缓解营收增长放缓带来的财务压力。

换句话说，“规模化”，可能更适配现阶段的法律服务市场环境。

事实是否如此？带着这样的疑问，ALB对话了今年在人才引进方面表现较为活跃的两家律师事务所：道可特、卓纬。两家律所都反馈，他们是根据自身人才策略有序展开招聘，而非盲目扩张。两家律所指出：目前市场虽有压力，但也不失为扩大布局的良好时机。

根据ALB统计，今年截至9月初，道可特律师事务所已吸纳42位合伙人、顾问级别律师。他们主要集中在北京、深圳、成都办公室；专业则聚焦于知识产权、跨境投资、刑事辩护等领域。

创始合伙人、主任刘光超律师告诉ALB，道可特的人才招募逻辑始终围绕自身战略定位与市场客户需求两大核心展开。作为一家以 To B、To G 服务为主导的律所，道可特更重品牌与品质。

刘主任指出，在人才层级上，道可特聚焦腰部以上的专业群体，要求引进人才“在行业里有一定竞争力”，从源头上保障团队专业水准。“如果量和质发生冲突，我们肯定选择质。”

具体到人才选择方向，道可特遵循的是“补差 + 补强”的双轨策略。“补差”聚焦业务板块空白，例如此前道可特重点引入知识产权领域合伙人，且“不会在已经非常强的板块大量重复建设”；第二是“补强”，针对律所已有但需升级的业务领域，如刑事、税务，“新引入人才有效提升了现有团队实力”。

刘主任强调，客户需求始终是道可特引入人才的基本参照系。“我们面向 To B、To G客群，需要把服务体系和结构建设到尽可能满足此类客户需要。例如在金融资本、国际业务、行政法服务基础上，补充税务、刑事等配套模块，实现先建模块、再强模块的递进式发展，逐渐形成完整服务链条。”

此外，道可特也重视引入“萌芽类”业务领域的合伙人，这些领域服务于创新产业，具备强大发展潜力。“例如深圳办公室关注数字经济、低空经济领域，这类新兴领域团队虽未必有超大业绩体量，却能够精准定位市场蓝海。”

“还有一些创新型人才，我们会重点考察他们在 AI 应用、获客模式、服务交付等方面的能力。”刘主任说。

据ALB统计，卓纬在今年引入了10位合伙人及顾问。常驻地集中在上海、深圳；专业则聚焦跨境涉外、争议解决等领域。

在卓纬管理合伙人朱宁律师看来，其人才引进模式贴合了律所目前“增量拓展”的战略需求。

在发展规划层面，卓纬在2024 年初明确了未来几年重点发展分所的核心方向。伴随上海、深圳办公室步入发展正轨，卓纬随即加大了业务发展与人才引进力度。

目前卓纬上海已成为合伙人引进的主力阵地。据朱律师介绍，卓纬在人才引进及市场宣传等资源投入上也在有意识地向上海、深圳倾斜，“以加速区域服务能力建设，推动卓纬逐渐向覆盖京津冀、长三角、珠三角的全国布局型律所转型”。

其次，在业务布局层面，卓纬明确未来2至3年都会将出海业务作为重点发展方向。朱律师直言：“去年我们已经明显感觉到中国企业对出海的高关注度，很多前期咨询都与海外投资布局相关。”

因此，卓纬同步、快速调整了合伙人引进标准，尤其在今年引进的合伙人，普遍具有很强的涉外背景。

朱律师告诉ALB：“我们非常有意识地引进有涉外业务能力的合伙人，会着重考量候选人的涉外业务能力背景，以及应对境内外法律需求的经验。”

值得注意的是，卓纬在当下经济大背景下也展现出独特的人才储备思路：不单纯追求业务成熟的创收型合伙人，也聚焦吸纳具有专业潜力的人才。朱律师指出，这类人才多来自红圈所及国际所，虽暂未达到传统合伙人的创收标准，但只要其涉外能力、专业背景与卓纬战略高度契合，卓纬就愿意投入时间，将他们培养成未来出海业务的核心力量。

在保持稳健招聘力度的同时，两家律所也着手进行合伙人制度创新，尤其在权益合伙人与非权益合伙人的划分上，展现出中国律所超越传统模式的思考路径。

以卓纬为例，据朱宁律师介绍，其参考私募机构的运作模式，将合伙人分为“类 GP 权益合伙人”与“类 LP 非权益合伙人”。

权益合伙人承担更多管理职责与经营风险，参与律所重大决策；非权益合伙人则以业务合作为主，朱律师说。此外，律所日常管理运营团队也在壮大，目前已打造了独立的财务、人力、市场、风控团队，运营人员数量接近 30人。

更具突破性的是，卓纬正计划将运营团队纳入非权益合伙人体系。

“今年，我们计划选拔一位资深运营总监加入合伙人队伍，这会是我们的首次尝试。律所管理不应依赖合伙人的三头六臂，专业的事要交给专业的运营团队。让运营人才成为合伙人，既是对其长期贡献的认可，也是为律所未来应对 AI、数智化管理等新兴挑战储备核心力量。”朱律师说。

刘主任告诉ALB，道可特同样对合伙人体系有独特思考，目前构建了“权益/非权益 + 级别 + 区域”的三维合伙人分类体系，使得“做律师”与“做律所”的角色分离成为可能。

“一部分合伙人擅长业务却不擅长参与管理，非权益的身份可让其专注于法律专业；高级合伙人则必须成为权益合伙人，以确保核心团队对律所发展的投入；去年，我们设立了首席品牌官（CBO）和首席人才官（CPO），两位管理合伙人在律所品牌建设、市场拓展、人才发展、一体化管理等工作中更好地为管委会提供可行性建议并促成全国工作的执行落地。”刘主任解释道。

“此外，道可特还通过模拟股权激励、全员持股等方式撬动管理杠杆，既保证了人和的凝聚力，又避免了外部资本干预，更好地维持了律所的纯粹性。”他说。